Vid en handledning är det chefens egna frågor ur yrkesvardagen som står i centrum. Här kommer en lista på frågor inom vanligt förekommande områden.
1. På allra första plats: kommunikation, missförstånd och konflikter. Att fastna i diskussioner som slutar i att chefen blir ifrågasatt och rädsla att förlora tillit på längre sikt.
2. Psykisk ohälsa i arbetsgruppen. Chefer har i allmänhet en känsla av egenmakt när det handlar om prioritering av tid och uppgifter, Syftet kan ju ändå vara att delegera så mycket som möjligt. Men hur mycket klarar en medarbetare innan väggen hinner i kapp? I vilken utsträckning ska chefen ta hänsyn till privata påfrestningar för den enskilde. Kan man och ska man ta hand om hela livssituationen för alla?
3. Obehag inför feedback. Det kan vara enklare att ge feedback än att ta emot. Att verka som chef innebär att bli bedömd och värderad av medarbetare, vilket kan bli tydligt i en feedbackprocess. I handledning kan chefen ge uttryck för ett obehag för att tvingas visa upp sin sårbarhet både inför sig själv och inför över/underordnade. Att komma i kontakt med sin sårbarhet kan väcka rädsla för att gå vilse i maktlöshet och begränsat handlingsutrymme. I handledning utforskar vi hur mötet med sin egen sårbarhet istället ge motsatt effekt, dvs skapa mod, styrka och handlingskraft.
Ett klargörande av Brenè Brown som forskar inom sårbarhet och styrka:
https://www.ted.com/talks/brene_brown_on_vulnerability…
4. Spänningar och olikheter i arbetsgruppen. Många som vill mycket, några som kanske hellre vill vara på en annan planet. Turbulenta och spretiga möten där tiden inte räcker till för att skapa ordning och struktur ur kaos. I handledning utforskar vi möjlighet att identifiera vägar (människor/teknik) för att bygga trygga ramar och strukturer där kaos kan få utrymme för att konkretiseras till skapande kreativitet som i sin tur leder till utveckling och kvalitet.
5. Grupperingar, konstellationer och relationsmönster inom gruppen.
Här tittar vi närmare på en metod som visar hur olika mönster t ex beteende- och konfliktmönster går i arv under generationer och hur de påverkar vår roll som chef/ledare och medarbetare i en arbetsgrupp. Vår syskonposition kan spela en avgörande roll för vårt förhållningssätt till samskapande, delaktighet och stressangrepp. Utifrån bl a systemteori och fältteori identifierar våra olika mönster, bryter destruktiva strategier som inte främjar gruppens arbete, och utforskar möjligheter att öka mognad och kvalité i våra privata och professionella relationer.
6. Är vi på rätt väg? Att navigera säkert inför framtiden kräver en tydlig position i nuet. Det är här och nu vi har makten över det som kommer framöver. Ett säkert och väl validerat verktyg är GDQ (Group Development Questionnarie), utarbetat under 30 år av professor Susan Wheelan.
Mätningen sker genom att alla gruppmedlemmar svarar på en webbenkät som sammanställs och återkopplas till gruppen. Svaren visar var gruppen står och vad som krävs för att navigera exakt och säkert framåt. Hela gruppens bild redovisas utan att enskilda svar synliggörs.
7. Måste chefen vara psykolog? Ska chefen vara expert på människor eller sitt yrkesområde?
Det är inte ovanligt att chefen i samband med befordran övergått från att vara medlem i teamet till rollen som chef över sina tidigare kollegor. Hur hanterar vi det? Hur vinner chefen förtroende och respekt utan att framstå som auktoritär och kontrollerande?
Konkret hjälp finns att få, bland annat olika verktyg för att klargöra allas roller i teamet. Chefen själv kan förebygga en hel del av dilemmat genom att dela med sig av sitt och gruppens uppdrag i organisationen och hur medarbetarna kan bidra till helheten. Att i ständig dialog arbeta med regelbunden feedback för att klargöra värderingar, krav, förväntningar och förhoppningar inom varandras områden är ett effektivt, enkelt och framförallt billigt sätt balansera på den smala vägen mellan att vara chef/kompis/vän.
8. Bry sig om eller lägga sig i, en knivskarp balansgång. Vissa medarbetare behöver stöd medan andra behöver utmaningar. Att ge någon stöd kan stå för att hjälpa, lika väl som att ge en utmaning också kan betyda att ge någon hjälp. Att ge någon en utmaning kan tas emot som ett stöd, medan att ge stöd kan mottas som en utmaning.
Ännu en anledning varför feedback är av stor betydelse för att undvika missförstånd och naggat förtroende för chefen. En enkel fråga ger svar på om stöd/utmaning tas emot av mottagaren som den var tänkt från givaren.
9. Chefsstöd eller chefsdöd? I vissa fall kan stöd för chefen sluta med död för chefen. Under en handledning kan djupa existentiella frågor dyka upp som till exempel: ”Är jag på rätt plats i livet”, eller ”vill jag verkligen hålla på med det här under mitt fortsatta liv”? ”Kan jag bidra till ett meningsskapande i en annan roll och i ett annat sammanhang”?.
Chefer lämnar sitt uppdrag för att skapa mening, glädje och goda resultat under nya förutsättningar och miljöer. Med ny kraft och nytt syfte utanför chefsrollen. Det kan ta sin lilla tid att hitta rätt plats i en ny fas livet och ett gott tålamod oftast en tillgång under vägen framåt.
10. Fokus på rätt saker!! Många olika uppgifter landar på chefens bord och axlar. Att prioritera vilka uppgifter som är mest nödvändiga kan vara en riktig utmaning, framförallt om någon begär en återkoppling. Ett sätt att prioritera kan vara att vänta med uppgiften tills den blir efterfrågad en andra gång då många uppgifter aldrig efterfrågas igen. Risk för att i vissa lägen bli uppfattad som oansvarig och lite olydig, men det är ”lättare att få förlåtelse än tillåtelse”
11. Är jag för mycket?!!
Chefer som får reaktioner från omgivning, kollegor och medarbetare om att de syns för mycket och/eller hörs för högt funderar ibland om de ”är för mycket”. De uttrycker en fundering om en outtalad önskan från omgivningen om att dämpa ner sig och mera anpassas in i sin miljö. I första hand kan det handla om en ”projektion”, som beskrivs i bilden och inlägget om olika reaktioner vid feedback. Men det kan också handla om en obalans i omgivningens förväntningar på en chef. Eller helt enkelt så att chefen aldrig har frågat efter vilka förväntningar som finns bland medarbetarna, eller kanske aldrig fått ett tydligt svar på sin fråga.
Hur hanterar du som chef balansgången mellan att verka som inspiratör och förebild och samtidigt ta risken att vara för mycket?
